Bien-être au travail en 2026 : la confiance se joue en grande partie chez le manager

Près d'un professionnel sur deux juge aujourd'hui son bien-être au travail faible ou inexistant. Deux sur dix seulement déclarent faire pleinement confiance à leur employeur pour concilier les besoins de l'entreprise et leur bien-être. Et seul un manager sur dix se sent très bien accompagné dans son rôle. Ces trois chiffres viennent de la même enquête de Michael Page, menée auprès de 1 545 professionnels et publiée en mars 2026. Mis bout à bout, ils pointent un maillon décisif : le manager.

Je lis ces données avec mon regard de coach et de formatrice, nourri par les neurosciences et l'approche systémique.

Bien-être et motivation : ce que disent les répondants

Le constat de l'enquête est net. Près d'un répondant sur deux qualifie son bien-être au travail de faible, voire d'inexistant. À l'inverse, 18 % seulement le jugent excellent. Précision utile : l'échantillon est issu de la base de candidats du cabinet, il éclaire une tendance sans représenter l'ensemble des actifs français.

La motivation suit la même pente. Un répondant sur quatre (25 %) juge sa motivation au travail excellente, tandis que 30 % la jugent faible ou inexistante.

Les écarts entre générations éclairent la lecture :

• Le bien-être est jugé faible par 46 % des moins de 30 ans, 45 % des 30-39 ans, 46 % des 40-49 ans et 53 % des plus de 50 ans. Le malaise est partagé, il pèse un peu plus sur les seniors.
• La motivation est jugée faible par 41 % des moins de 30 ans, 37 % des 30-39 ans, 23 % des 40-49 ans et 31 % des plus de 50 ans. Ce sont les plus jeunes qui la jugent le plus souvent faible.

Ces chiffres croisent une mesure plus large. Selon Gallup (State of the Global Workplace 2026, moyenne 2023-2025), 8 % des actifs français sont engagés dans leur travail, 72 % ne le sont pas et 20 % sont activement désengagés.

Ce que le mal-être coûte à l'entreprise

Le mal-être professionnel se lit directement dans le compte d'exploitation.

Dans l'enquête de Michael Page, 3 répondants sur 4 qui jugent leur motivation faible sont en recherche active d'un nouvel emploi. Et 2 répondants sur 3 qui jugent leur bien-être excellent se déclarent motivés et investis, contre 1 sur 10 parmi ceux qui le jugent faible.

L'absence se paie aussi. Le taux d'absentéisme a atteint 4,98 % en 2025, contre 4,84 % en 2024, selon l'Observatoire de la performance sociale 2026 (Ipsos bva pour Oasys, groupe Diot-Siaci). J'ai détaillé ce mécanisme dans mon article sur le coût de l'absentéisme, et dans celui sur l'hémorragie des talents.

La confiance, la variable qui fait tout basculer

Voici le chiffre qui m'arrête le plus : 2 répondants sur 10 seulement déclarent faire pleinement confiance à leur employeur pour concilier les besoins de l'organisation et leur bien-être.

L'enquête apporte un éclairage. Une majorité des répondants estime que leur employeur ne communique pas assez sur la prise de décisions difficiles (65 %) et sur la réponse apportée aux commentaires des équipes (61 %). La moitié en dit autant des défis rencontrés (50 %). Là où la direction se tait, chacun comble le vide avec ses propres hypothèses.

Les travaux du neuroéconomiste Paul J. Zak éclairent l'enjeu. Ses expériences montrent que l'ocytocine, une hormone libérée dans les relations de confiance, renforce l'empathie et facilite la coopération. Dans son enquête menée en 2016 auprès de 1 095 actifs américains, et publiée par la Harvard Business Review en 2017, les personnes qui travaillent dans une entreprise à forte confiance déclarent, par rapport à celles d'une entreprise à faible confiance :

• 74 % de stress en moins ;
• 50 % de productivité en plus ;
• 13 % de jours d'arrêt maladie en moins ;
• 76 % d'engagement en plus ;
• 29 % de satisfaction de vie en plus ;
• 40 % d'épuisement professionnel en moins.

Ces résultats sont déclaratifs et mesurés aux États-Unis. Ils dessinent pourtant une direction claire : donner du sens développe la confiance, et la confiance sécurise la légitimité de chacun.

L'écart de perception qui fragilise la confiance

Une autre enquête, menée par Ipsos bva pour Uside en mars 2026 auprès d'un échantillon représentatif de 1 000 collaborateurs français, met le doigt sur un écart révélateur. 78 % des répondants se disent attentifs aux conséquences de leurs actes et de leurs paroles. Ils ne sont plus que 47 % à en dire autant de leur hiérarchie.

Autrement dit, chacun se juge plus attentif qu'il ne juge sa hiérarchie. La perception du manager varie aussi avec l'âge : 73 % des 18-24 ans le jugent attentif aux personnes de son équipe, contre 50 % des 50 ans et plus.

Pour un dirigeant, l'enseignement est simple : la confiance repose sur ce que perçoivent vos équipes. D'où l'intérêt de la mesurer plutôt que de la supposer.

Le manager, premier « créateur de contexte »

Le guide de Michael Page emploie une expression que j'aime beaucoup : le manager est le premier « créateur de contexte ». Il rend le travail clair, soutient, arbitre la charge et protège l'équipe.

Les chiffres confirment ce rôle pivot. 87 % des répondants affirment que leur manager joue un rôle clé dans la bonne ambiance de l'équipe. Et 60 % de ceux qui jugent leur bien-être faible ne se sentent pas assez soutenus par leur manager.

Ce créateur de contexte travaille pourtant très souvent en forte tension. Seul 1 manager sur 10 se sent très bien accompagné dans son rôle. Un manager sur deux estime que son employeur ne l'accompagne pas assez, en particulier pour gérer les conflits au sein de l'équipe (53 %) et pour accompagner un collaborateur en difficulté personnelle (51 %).

Voilà le cœur du sujet. Nous demandons aux managers de porter le bien-être et la confiance de leurs équipes, sans toujours leur en donner les moyens. Réinventer leur rôle, c'est leur permettre d'accéder à une posture de leader-coach, par des formations adaptées et un accompagnement dans la durée. J'explique cette posture et ses fondements neuroscientifiques dans mon guide sur les leviers de l'engagement d'équipe.

Conduire le changement : amener chacun à choisir

Tout le monde appelle au changement. Rares sont les personnes qui en acceptent les conséquences à leur propre échelle.

Conduire le changement, ce n'est ni décider de ce qui doit changer, ni apporter une solution toute faite. C'est amener une population donnée à changer de comportement de son plein gré. C'est à cette condition que la légitimité s'installe, que la motivation et la créativité se développent, et que les idées lumineuses trouvent leur place.

J'approfondis cette dynamique dans mon guide sur la résilience et la conduite du changement.

Quatre leviers pour faire évoluer la situation

L'enquête de Michael Page propose quatre pistes d'action. Je les reprends, avec ma lecture de coach.

1. Ériger un environnement inclusif, équitable et bienveillant

C'est l'attente numéro un des femmes et des moins de 40 ans interrogés. Le traitement équitable des membres de l'équipe arrive en tête des bases d'un bon environnement de travail (44 %), devant un environnement inclusif et bienveillant (42 %). Selon le guide, la bienveillance crée un climat de confiance qui réduit le stress et favorise la collaboration.

2. Cultiver la convivialité et les liens sociaux

3 répondants sur 4 pensent que les moments de convivialité favorisent la performance. Pourtant, 1 sur 4 n'a jamais de déjeuner d'équipe organisé par son entreprise. Un rituel court et régulier entretient le lien, à petit prix.

3. Miser sur la clarté des objectifs et la transparence de la gouvernance

Dites ce que vous faites, et pourquoi. Communiquez aussi quand les résultats se font attendre. Une communication ouverte et transparente réduit l'incertitude et installe la stabilité.

4. Réinventer le management et soutenir les managers

Former les managers à la posture avant les outils, leur redonner du temps pour manager, créer des espaces où partager leurs situations. C'est là que je vois le coaching produire ses résultats les plus probants, bien au-delà de la formation seule. C'est tout le sens de mon accompagnement des managers et de la formation au management d'équipe.

Par où commencer cette semaine

Posez-vous une question simple : vos équipes vous font-elles pleinement confiance pour concilier les objectifs de l'entreprise et leur bien-être ? Puis posez-leur la même question. L'écart entre les deux réponses vous indique où agir en premier.

Sources

• Michael Page (PageGroup), livre blanc « Environnement de travail : comment créer un climat propice à la performance de ses équipes ? », mars 2026. Enquête menée auprès de 1 545 professionnels français issus de la base de candidats du cabinet. Les chiffres cités figurent aux pages 3 à 6, 11, 14 et 17 du guide. Lire la présentation du livre blanc
• Paul J. Zak, « The Neuroscience of Trust », Harvard Business Review, janvier-février 2017. Enquête de février 2016 auprès de 1 095 actifs américains, échantillon national représentatif. Lire l'article
• Ipsos bva pour Uside, « La désattention dans le monde du travail », juin 2026. Enquête du 6 au 11 mars 2026 auprès d'un échantillon représentatif de 1 000 salariés français de 18 ans et plus. Lire l'enquête
• Ipsos bva pour Oasys (Diot-Siaci), Observatoire de la performance sociale 2026, avril 2026. Lire l'étude
• Gallup, State of the Global Workplace 2026, données France (moyenne glissante 2023-2025). Lire les données France